Informação básica

Nome do Produto:	Manual de Cultura da Netflix	formatar:	32
autor:	[EUA] Patty McCord	Número de páginas:
Preço:	69,9	Data de publicação:	2018-10-01
Número ISBN:	9787553678054	Tempo de impressão:
O editor:	Educação em Zhejiang	Edição e Impressão:	1-1

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●Uma obra-prima que interpreta profundamente a cultura da Netflix. Em 2009, a Netflix divulgou publicamente um arquivo PPT apresentando sua cultura corporativa, que foi baixado mais de 15 milhões de vezes online e foi chamado de "um documento importante no Vale do Silício" pela CFO do Facebook, Sheryl Sandberg. Este livro é uma interpretação aprofundada desse arquivo PPT por Patty McCord, ex-CHO da Netflix e uma das principais criadoras do PPT. ●Este livro apresenta sistematicamente os princípios culturais da Netflix e subverte completamente o conceito de gestão do século 20. Neste livro, Patty McCord resume 8 princípios culturais da Netflix, revelando de múltiplas perspectivas por que a Netflix quer desafiar os conceitos tradicionais de cultura corporativa e quais ideias subversivas ela propôs no processo de construção de sua própria cultura corporativa. ●Um guia de ação para diversas empresas construírem sua própria "cultura Netflix". O Manual de Cultura da Netflix usa um design especial de capítulos para facilitar que os gestores corporativos o apliquem em suas próprias empresas e construam sua própria "cultura Netflix".

Sobre o autor

Índice

Prefácio 1 Cultura, a força motriz por trás do sucesso da Netflix / Mao Daqing, fundador e presidente da Ucommune e Ushare Chuangzhi 5L International Prefácio 2 Por que devemos aprender com a Netflix / Gong Yu, fundador e CEO da iQiyi Prefácio Liberdade e responsabilidade, o núcleo da cultura da Netflix 01 Princípio Cultural 1 Nós recrutamos apenas adultos A recompensa que os adultos desejam é o sucesso Todos desejam trabalhar com funcionários de alto desempenho Não deixe que regras e regulamentos restrinjam os de alto desempenho 02 Princípio Cultural 2 Todos devem entender os negócios da empresa Cultive a perspectiva de alto nível dos funcionários de base Mantenha um forte ritmo de comunicação A comunicação bidirecional instila uma cultura de curiosidade A ignorância dos funcionários é a negligência do gerente com o dever Em vez de deixar os funcionários aprenderem a gerenciar conflitos, é melhor deixá-los aprender As operações comerciais estão em constante mudança e a comunicação deve ser contínua 03 Princípio Cultural 3 Somente sendo honestos podemos obter feedback verdadeiramente eficiente Seja consistente no que você diz e faz na frente dos outros O valor da crítica aberta Aprenda a dar críticas bem-vindas Dê o exemplo de Honestidade de cima a baixo Forneça vários mecanismos para feedback Admita conquistas, admita problemas Se você puder admitir erros, os funcionários podem falar livremente Uma cultura transparente comete erros sem ter onde se esconder 04 Princípio Cultural 4 Somente fatos podem defender opiniões. Atenha-se às suas opiniões e defenda-as com fatos. Dados não carregam opiniões. Tenha cuidado com dados que parecem bons, mas na verdade são inúteis. Use dados para testar opiniões. Com base em fatos ≠ verdade, continue revisando opiniões. Para resolver diferenças de opinião, torne o debate público. 05 Princípio Cultural 5 Comece a construir a equipe que você precisa no futuro agora. Não faça do recrutamento um jogo de números. Não espere que sua equipe seja sua equipe amanhã. Olhe para sua equipe atual do futuro 6 meses depois. Você está construindo uma equipe, não uma família. O crescimento dos funcionários só pode ser responsabilidade deles mesmos. As empresas precisam de funcionários diferentes em diferentes estágios. Você não precisa ficar em uma empresa por toda a vida. 06 Princípio Cultural 6 O relacionamento entre funcionários e cargos não é uma correspondência, mas uma alta correspondência. A retenção de talentos não é o objetivo da construção de equipes. Um ótimo trabalho não tem nada a ver com benefícios. Não fale sobre salário com o entrevistador. Use a densidade de talentos superalta para atrair talentos. Nem todo cargo precisa do Einstein. Além do currículo, percebe-se que o grau de compatibilidade está sempre no recrutamento. Quando o departamento de RH se torna um departamento de negócios. 07 Princípio Cultural 7 Pague de acordo com o valor agregado pelos funcionários. Salário não tem nada a ver com o processo de avaliação de desempenho, mas apenas com desempenho. Não deixe os funcionários receberem o salário que merecem quando precisarem sair. Garanta que todos recebam um salário alto de mercado. Diga adeus ao sistema salarial secreto. A transparência salarial ajuda a precificar no mercado. 08 Princípio Cultural 8 Diga adeus ao sair. Revise a cada 10 jogos. Cancele o processo de avaliação de desempenho. Abolir o plano de melhoria de desempenho. Alto engajamento não significa alto desempenho. Um algoritmo para avaliação de funcionários. Permita que os funcionários saiam ativamente. O fim do emprego vitalício. Conclusão: Cultura é estratégia, crie seu próprio algoritmo de gestão. Nota do tradutor.

Críticas de mídia

Leia alguns capítulos online

Negócios do Século XXI vs. Gestão do Século XX. O primeiro passo para implementar as práticas que estou prestes a apresentar é adotar uma mentalidade de gestão que subverta a sabedoria convencional. A lição fundamental que aprendemos na Netflix sobre como ter sucesso no mundo dos negócios é que os sistemas complexos e trabalhosos de gestão de pessoas que se desenvolveram ao longo do século XX não estão à altura dos desafios que as empresas enfrentam no século XXI. Reed Hastings, eu e o restante da equipe de gestão decidimos explorar gradualmente uma nova abordagem de gestão, que empoderasse os funcionários. Queríamos que todos os funcionários nos desafiassem, e nos desafiassem vigorosamente. Queríamos que eles falassem livremente sobre suas ideias e dúvidas; que pudessem refutar as opiniões uns dos outros e as nossas sem restrições. Não queríamos que ninguém, independentemente do nível de funcionário, guardasse ideias e preocupações importantes para si. A equipe sênior liderou pelo exemplo: os funcionários podiam nos procurar a qualquer momento, e nós os incentivávamos a fazer perguntas. Participamos de debates abertos e vigorosos e informamos a todos os gerentes que esperávamos que eles fizessem o mesmo. Hastings chegou a organizar debates entre os membros seniores da equipe. Ao mesmo tempo, mantemos uma comunicação constante e franca sobre os desafios que a empresa enfrenta e como os abordaremos. Queremos que todos entendam que a mudança continuará e que tomaremos as medidas necessárias e as mudanças de pessoal a qualquer momento para manter os negócios da empresa avançando em alta velocidade. Queremos que as pessoas abracem a mudança e a impulsionem com entusiasmo. Todos reconhecemos que, neste mundo caótico e cada vez mais rápido, as organizações bem-sucedidas são aquelas em que cada pessoa e cada equipe entende que as coisas são imprevisíveis e que tudo está mudando, e que também apreciam essa mudança. Para construir uma organização assim, criamos deliberadamente uma cultura de excelente trabalho em equipe e resolução inovadora de problemas. Queremos que as pessoas venham trabalhar todos os dias não porque sejam forçadas a enfrentar esses desafios, mas porque se sentem entusiasmadas com eles. Também há momentos emocionantes trabalhando na Netflix. Às vezes, precisamos tomar decisões e nos aprofundar em áreas desconhecidas, o que é ao mesmo tempo assustador e emocionante. A cultura da Netflix não se constrói desenvolvendo um sistema novo e complexo de gestão de pessoas. Fazemos o oposto. Continuamos desmantelando políticas e processos e, gradualmente, percebemos que a abordagem tradicional de formação de equipes e gestão de funcionários estava ultrapassada, assim como o ritmo acelerado da disrupção exigia o desenvolvimento de métodos ágeis, enxutos e centrados no cliente, o que tornou a inovação de produtos obsoleta. Não é que as empresas não tenham experimentado vários métodos de gestão, mas a maioria deles ou não entende o ponto principal ou tem o efeito oposto. A maioria das empresas depende de um sistema de comando e controle para tomar decisões de cima para baixo, enquanto modera esse sistema cultivando o "engajamento dos funcionários" e o "empoderamento dos funcionários". Bônus e salários são vinculados a avaliações anuais de desempenho; grandes programas de RH são lançados, como o popular programa de aprendizagem ao longo da vida; celebrações são realizadas para construir camaradagem entre os funcionários para que todos se divirtam; e programas de melhoria de desempenho são implementados para aqueles com baixo desempenho. As pessoas pensam que essas medidas ajudarão a capacitar os funcionários, melhorar o engajamento e, consequentemente, a satisfação e a felicidade dos funcionários no trabalho. Essas "práticas" tradicionais parecem fazer sentido, mas, na verdade, são enganosas. Eu também costumava pensar assim. Comecei minha carreira em RH na Sun Microsystems e na Borland Software, onde pratiquei muitas práticas tradicionais. Negociei e negociei uma variedade estonteante de planos de bônus, trabalhei diligentemente para mobilizar equipes para a temida temporada de avaliações de desempenho e orientei gerentes em programas de melhoria de desempenho. Quando eu era responsável pela diversidade na Sun, cheguei a gastar US$ 100.000 em um festival de 5 de maio. Mas percebi que todas essas políticas e programas não eram apenas um desperdício de tempo e dinheiro, mas também de pouca utilidade. Mais importante ainda, descobri que se baseavam em uma falsa suposição sobre a natureza humana: que, para a maioria das pessoas, para se engajarem e se motivarem, elas precisam que lhes digam o que fazer no trabalho. Ironicamente, as "práticas" baseadas nessas suposições não são motivadoras nem empoderadoras. É verdade que funcionários engajados podem levar a um bom desempenho. Mas, com muita frequência, as pessoas tratam o engajamento como o objetivo final, em vez de servir os clientes e gerar resultados. A visão padrão de como e por que as pessoas se engajam no trabalho ignora os verdadeiros motivadores de sua paixão. Quanto a "empoderamento", odeio essa palavra de todo o coração. É bem-intencionada, mas a verdade é que as pessoas se importam tanto em empoderar seus funcionários simplesmente porque a forma como são gerenciados os desempodera. Não pensamos em desempoderar nossos funcionários, apenas gerenciamos tudo em excesso e acabamos desempoderando-os. Ao entrar no mundo caótico das startups, cheguei a uma nova e profunda compreensão: as pessoas têm poder. O trabalho de uma organização não é empoderar seus funcionários, mas lembrá-los de que eles têm poder desde o dia em que entram pela porta e criar as condições para que o exerçam. Depois de fazer isso, você ficará surpreso com o quanto o trabalho deles se tornará mais poderoso.