A trajetória de desenvolvimento do Midea Group de "liderança de produto" para "liderança tecnológica" representa um caminho típico para empresas de manufatura chinesas alcançarem autossuficiência por meio da inovação tecnológica e estabeleceu um padrão para a transformação de empresas de eletrodomésticos. "Transformação de P&D do Midea" registra de forma abrangente os detalhes da transformação do sistema de P&D do Midea Group e apresenta completamente a lógica e o pensamento por trás do sistema de P&D de quatro níveis do Midea e do modelo de inovação de "três gerações". A transformação é um tópico eterno e um processo de autodescoberta contínua. Mas o que é gratificante é que, sob o conceito do Midea de "a única coisa que permanece inalterada é a mudança", tudo está mudando para melhor. Vamos encorajar cada pessoa interessada na transformação de P&D ou que já esteja nela. ——Hu Ziqiang, vice-presidente do Midea Group, Beijing Wandong Medical Technology Co., Ltd., etc.

●Prefácio da série
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Recomendação 3
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sequência
Prefácio
Introdução
Introdução: Do layout estratégico ao MVP
Capítulo 1 Visão geral da prática de transformação de P&D da Midea
Em 2012, depois que Fang Hongbo se tornou presidente do Midea Group, ele estabeleceu "liderança de produto, eficiência e operações globais" como os três principais eixos estratégicos para o desenvolvimento futuro do grupo. Entre eles, "liderança de produto" é a principal prioridade. Para atingir a estratégia de "liderança de produto", Hu Ziqiang, como arquiteto-chefe, "gerenciou" a transformação de P&D da Midea. Em 8 anos, o sistema de P&D da Midea passou por mudanças tremendas, do sistema original de P&D de primeiro nível para um sistema de P&D de quatro níveis, e o modelo de inovação de "três gerações" também foi operado com sucesso no sistema de P&D, o que apoiou fortemente a implementação da estratégia de "liderança de produto". Com base nisso, no final de 2020, Fang Hongbo propôs atualizar ainda mais os três principais eixos estratégicos de "liderança de produto, eficiência e operações globais", que foram implementados por 8 anos, para os quatro principais eixos estratégicos de "liderança tecnológica, acesso direto aos usuários, inteligência digital e avanços globais".
1. A terceira transformação da Midea guiada por três eixos estratégicos/010
2. Transformação de P&D guiada pela estratégia de “liderança de produto”/012
Capítulo 2: Prática de MVP da Transformação de P&D da Midea
—Construa as “Asas de Inovação” do Pequeno Cisne
A construção de um novo sistema de P&D por Hu Ziqiang em Little Swan foi um teste da transformação de P&D da Midea e uma exploração e prática de MVP (produto mínimo viável). A combinação de projetos de curto e longo prazo, o estabelecimento de um sistema de P&D de dois níveis e a iteração contínua da estratégia de P&D foram todos caminhos de implementação para a transformação abrangente de P&D da Midea. O sucesso dessa "guerra local" foi um pré-requisito importante para a Midea lançar uma transformação abrangente de P&D.
1. Pontos-chave/018//2. Histórico/018//3. Diagnóstico/021//4. Ideias de soluções/023
V. Prática/024//VI. Resultados/042//VII. Resumo do caso/043
1. Programa de Implementação/024
(II) Melhorar as capacidades de design industrial e tornar-se um modelo para o Midea Group/026
(III) Fortalecimento do desempenho e da qualidade desde o final da P&D/029
(IV) Construir um sistema de pesquisa e desenvolvimento para capacitar Little Swan com força inovadora/031
(V) Voo de teste da “plataforma 510”, o protótipo das “três gerações” vai tomando forma aos poucos/035
(VI) A confiança na I&D é gradualmente estabelecida/039
Prática: Processo de transformação de P&D da Midea
Capítulo 3 A Lógica da Liderança
O objetivo da transformação de P&D é dar suporte à Midea para atingir a "liderança de produto". Para atingir a liderança de produto, a Midea precisa fazer duas coisas em sequência, uma é "alcançar" e a outra é "superar". Para alcançar e superar, Hu Ziqiang tem uma "teoria de recuperação" simples, a saber, "velocidade de recuperação = investimento em inovação × capacidade de inovação × implementação do planejamento". A fórmula é simples, mas na prática, afeta todo o corpo. Para ter sucesso, devemos "ter uma perspectiva global e ser cautelosos na implementação".
1. Pontos-chave/050//2. Histórico/050//3. Diagnóstico/052//4. Solução/054
V. Prática/055//VI. Resultados/060//VII. Resumo do caso/061
1. Programa de Implementação/055
(II) Enfrentar as dificuldades e buscar apoio/056
(III) Decompor os objetivos e garantir a implementação/059
Capítulo 4 Construindo um modelo de sistema de P&D
Para liderar a transformação de P&D de uma empresa supergrande como a Midea, precisamos primeiro ter uma "visão geral" em mente, em vez de dar um passo de cada vez. O modelo de sistema de P&D recém-construído da Midea tem cinco aspectos principais: o primeiro é uma estrutura de P&D totalmente nova; o segundo é o layout regional de P&D global e doméstico; o terceiro é estabelecer um modelo de operação de sistema de P&D que possa dar suporte à inovação eficiente sob a estrutura de P&D; o quarto é fazer um plano de P&D iterativo contínuo que dê suporte à implementação da inovação; e o quinto é estabelecer um modelo de gestão totalmente novo para garantir a operação eficiente do novo sistema.
1. Pontos-chave/064//2. Histórico/064//3. Diagnóstico/064//4. Solução/065
V. Prática/066//VI. Resultados/082//VII. Resumo do caso/082
1. Programa de Implementação/066
(II) Modelagem 1: Construindo a Arquitetura/069
(III) Modelagem II: Layout de Edifício/072
(IV) Modelagem 3: Construindo uma “cadeia de suprimentos”/073
(V) Modelagem 4: Construindo um sistema de planejamento/077
(VI) Modelagem 5: Construindo um modelo de gestão/080
Capítulo 5 Um bom começo é a chave para o sucesso
Fang Hongbo mencionou muitas vezes que a transformação da Midea desta vez é "mudar o motor durante o voo de alta velocidade". Há dois pontos-chave nesta frase: um é que a transformação não pode afetar a operação atual da empresa; o outro é que bons motores estão frequentemente disponíveis, mas é difícil integrar bons motores em todo o sistema de voo durante o voo. O sistema de P&D é exatamente o motor que a Midea quer substituir nesta transformação. Então, qual é um bom começo para esta transformação de P&D? Deve ser que, ao construir um novo sistema de P&D, deve haver uma certa capacidade de P&D para dar suporte às operações de mercado, para que as capacidades de inovação recém-construídas possam ser continuamente implementadas.
1. Pontos-chave/086//2. Histórico/086//3. Diagnóstico/086//4. Solução/087
V. Prática/088//VI. Resultados/099//VII. Resumo do caso/099
1. Programa de Implementação/088
(II) Recrutar talentos de forma ampla e começar de um ponto difícil/090
(III) Integração verdadeira e crescimento empresarial/093
(IV) Faíscas, a “pequena luz” que ilumina a estrada à frente/095
Capítulo 6: Melhorar a estrutura organizacional e desenvolver capacidades de inovação sustentáveis
Para realmente completar a inovação repetidamente e promover a Midea para alcançar a "liderança de produto", é necessário construir um sistema de inovação e "ativar" as principais capacidades técnicas. Este sistema de inovação usa as necessidades do usuário como o motor e, em torno das necessidades do usuário, ele usa as capacidades de design industrial para formar a criatividade da forma do produto e, em seguida, usa suas próprias capacidades técnicas principais ou capacidades de inovação aberta para alcançar avanços e inovações de produto. Neste processo, a verificação do usuário deve ser realizada continuamente para garantir que os produtos inovadores sejam produtos que realmente atendam às necessidades do usuário. Somente construindo tal sistema de inovação de produto e conduzindo continuamente sua operação contínua com as necessidades do usuário como o motor, podemos garantir a implementação contínua da inovação.
1. Pontos-chave/102//2. Histórico/102//3. Diagnóstico/103//4. Soluções/103
V. Prática/105//VI. Resultados/126//VII. Resumo do caso/126
1. Assumir as necessidades dos utilizadores como a principal força motriz e incorporá-los no sistema de inovação
(II) Pesquisa do usuário, totalmente inserida no processo de P&D da Midea/107
(III) Design industrial: usar o design para impulsionar a construção da marca e definir o DNA da marca/110
(IV) Saúde: Tecnologia do futuro para conseguir ultrapassagens nas curvas/116
(V) As três plataformas trabalham em conjunto para criar possibilidades ilimitadas de inovação/119
(VI) Inovação aberta, promoção de novos modelos de incubação de produtos e aproveitamento de capacidades externas de inovação/122
Capítulo 7: Combinando o longo e o curto, integração abrangente
A combinação da estratégia de P&D e projetos de P&D com metas de longo e curto prazo é a chave para a rápida integração do novo sistema de P&D nas operações da Midea e sua vitalidade de longo prazo. Por um lado, devemos promover a implementação de projetos de curto prazo no nível do grupo para dar suporte rápido às operações comerciais. Por outro lado, devemos nos concentrar no futuro, buscar avanços inovadores da tecnologia subjacente e continuar a dar suporte às operações comerciais.
1. Pontos-chave/130//2. Histórico/130//3. Diagnóstico/131//4. Soluções/131
V. Prática/132//VI. Resultados/141//VII. Resumo do caso/142
(I) Combate corpo a corpo, são lançados dez grandes projetos de inovação estratégica/132
(II) Ataques de longo alcance, buscando avanços contínuos em tecnologias subjacentes/136
Capítulo 8 Layout global, P&D no exterior
Implementar um layout global do sistema de P&D tem três valores essenciais para a Midea: ser capaz de entender rapidamente o mercado local e lançar produtos adequados para o mercado local, ser capaz de atrair talentos locais para se juntarem e ser capaz de se conectar rapidamente com tecnologias de ponta locais. A Midea iniciou seu layout global do sistema de P&D nos Estados Unidos, que também é o mercado externo mais importante e um pool global de talentos. Começando pelo centro de P&D dos EUA, a Midea estabeleceu centros de P&D na Alemanha, Japão e Itália, e o layout global de P&D "2+4+N" foi estabelecido.
1. Pontos-chave/144//2. Histórico/144//3. Diagnóstico/144//4. Soluções/145
V. Prática/146//VI. Resultados/160//VII. Resumo do caso/161
(I) Expansão no exterior, começando pelos mercados mais importantes/146
(II) Da Start-up à “Janela” da Midea nos Estados Unidos/148
(III) O desempenho é a verdadeira força/153
(IV) Referência do sistema de P&D no exterior da Midea/158
Capítulo 9 Atualização do sistema de P&D da unidade de negócios e promoção
Modelo de Inovação “Três Gerações” “Operação”
No sistema de P&D de quatro níveis, dois níveis são construídos em unidades de negócios. Por um lado, a estrutura geral do Midea Group é "pequeno grupo, grande unidade de negócios". Construir um novo sistema de P&D dentro de uma unidade de negócios requer o suporte e a aprovação da unidade de negócios. Por outro lado, o sistema de P&D de quatro níveis constrói a estrutura de P&D e as capacidades de P&D. Para fazer a estrutura e as capacidades funcionarem, o sistema de P&D precisa de um modelo de operação eficiente. Este modelo de operação são as "três gerações".
1. Pontos-chave/164//2. Histórico/164//3. Diagnóstico/164//4. Soluções/165
V. Prática/166//VI. Resultados/179//VII. Resumo do caso/179
(I) Construir um sistema de P&D de unidade de negócios para separar P&D do desenvolvimento/166
(II) Implementar o plano e promover o funcionamento eficaz do sistema/169
(III) Aprofundar-se nas unidades de negócio e promover a implementação das “três gerações”/171
(IV) Do serviço ao empoderamento, as “três gerações” de práticas inovadoras de design/173
(V) Ênfase na digitalização para alcançar uma gestão eficiente do projeto “três gerações”/177
Capítulo 10: Promover a colaboração em P&D entre unidades de negócios para impulsionar categorias fracas
Promover a colaboração em P&D entre unidades de negócios é um meio importante para melhorar a eficiência de P&D. Se uma unidade de negócios tem boas práticas e tecnologias, outras unidades de negócios podem simplesmente "pegá-las" e implementá-las para atingir a inovação. Apoiar a melhoria de categorias fracas a partir de um nível técnico e reverter a situação passiva no mercado também é uma parte importante para atingir a "liderança de produto".
1. Pontos-chave/182//2. Histórico/182//3. Diagnóstico/183//4. Soluções/183
V. Prática/184//VI. Resultados/196//VII. Resumo do caso/196
1. Promover a colaboração em P&D entre as unidades de negócios da Midea
(II) Máquina de lavar louça: Mudando o pensamento da equipe e definindo de forma inovadora as máquinas de lavar louça chinesas/188
(III) Aspirador de pó: Reorganizar a equipe de P&D e desenvolver capacidades essenciais/191
(IV) Fumaça e fogão: Estabelecendo um roteiro técnico para produtos de alta qualidade/193
Capítulo 11 O cerne de toda mudança é a mudança cultural
Qualquer mudança ou transformação é um processo de quebrar o antigo e estabelecer o novo. "Quebrar o antigo" significa quebrar as velhas forças, não apenas o antigo sistema de P&D, mas também a velha maneira de pensar e a velha cultura corporativa. "Estabelecer o novo" significa não apenas estabelecer um novo sistema de P&D, mas também uma nova maneira de pensar e uma nova cultura corporativa. A alternância entre o antigo e o novo fará com que a transformação avance e retroceda repetidamente. Se o novo sistema de P&D for realmente reconhecido e integrado com sucesso na operação geral da empresa, ele deve ser baseado na mudança cultural. A mudança cultural é fazer com que todos os envolvidos na mudança empresarial reconheçam a mudança em si, a direção da mudança empresarial e o valor que a mudança empresarial pode trazer, para que estejam dispostos a participar ou mesmo promover o processo de mudança empresarial. Vale ressaltar que a mudança cultural também requer um processo, e apenas um pequeno número de pessoas pode apoiá-lo no início. Nesse processo, é necessário expandir o escopo do suporte por meio de casos bem-sucedidos para alcançar uma mudança real.
1. Não é apenas o sistema de I&D que precisa de mudar/200
1. A transformação da P&D faz parte da transformação empresarial/200
(II) Por que existe um sistema de P&D de quatro níveis?
(III) Qual é a missão principal do Midea Central Research Institute?
(IV) Por que devemos promover a construção do sistema de P&D na prática?
(V) Não existe uma resposta padrão para a transformação de P&D/206
(VI) O ponto mais importante é que todas as mudanças corporativas são, em última análise, uma mudança cultural/206
2. Os resultados da transformação de P&D da Midea/207
Talento: Quais capacidades são necessárias para liderar uma transformação de P&D bem-sucedida?
Capítulo 12 Como progredir de um profissional de P&D para um talento de gestão de P&D
Se você é um pessoal de P&D, ser capaz de crescer e se tornar um excelente talento em gestão de P&D é definitivamente um dos seus objetivos de carreira. Da carreira pessoal de Hu Ziqiang, podemos encontrar as respostas e o caminho para alcançar quais preparações, acumulações e habilidades precisam ser feitas para avançar de pessoal de P&D para talentos em gestão de P&D. A experiência pessoal de todos não pode ser copiada, mas algumas habilidades e métodos podem ser alcançados e dominados por meio de trabalho duro e aprendizado.
1. Pontos-chave/214//2. Histórico/214
3. Prática/216
1. Visão geral/216
(II) Faça bem cada escolha/217
(III) Carreira de aprendizagem - aprender tecnologia industrial é o objetivo/222
(IV) Entrada no mercado de trabalho - aprofundando a tecnologia e construindo confiança/224
(V) Ingressando na GE - Avançar de pessoal de P&D para talentos de gestão de P&D/227
(VI) Um olhar mais atento à indústria de eletrodomésticos da China - Agindo em direção à meta/235
(VII) Investir integralmente na indústria de eletrodomésticos - manter a intenção original/244
(VIII) “Prática” da Samsung – Temperamento em Aço/248
(IX) Resumo - Que preparativos ele fez para concluir a transformação de P&D da Midea?/257

Este livro é baseado na pesquisa de acompanhamento e entrevistas do Midea Group e Hu Ziqiang por Chen Li, editor-chefe da revista "Electrical Appliances", ao longo dos anos. Ele registra o processo de Hu Ziqiang liderando a transformação de P&D da Midea e construindo um novo sistema de P&D para a estratégia de "liderança de produto". O autor começa com a entrada de Hu Ziqiang no Midea Group e a presidência da transformação de P&D da Little Swan Co., Ltd., e registra completa e abrangentemente o processo de transformação do sistema de P&D do Midea Group, bem como a lógica e o pensamento por trás dele. O livro também mostra a sabedoria e a coragem de Hu Ziqiang como um líder de inovação excepcional e resume e refina o caminho de avanço do talento de P&D para o talento de gestão de P&D. Por meio deste livro, os leitores podem obter uma compreensão profunda do histórico, das metas, das estratégias e dos resultados da transformação de P&D da Midea. O processo de transformação de P&D e as práticas de gestão de inovação tecnológica do Midea Group são de grande importância para a indústria de eletrodomésticos da China e para a transformação e atualização de toda a indústria de manufatura do país.