Habilidades de Cenário de Gerenciamento de Projetos: 12 Cenários e 40 Habilidades para Gerentes de Projeto de Entrega Xu Junfeng

●Introdução: Gerentes de projeto praticam habilidades e cultivam suas mentes em novos cenários de projeto 1
0.1 Pessoas-Coisas-Lugar: A lógica subjacente da gestão de projetos e o valor central dos gerentes de projeto 6
0.2 Concreto: Jornada do Projeto e Cenários Mapeados e Pontos de Habilidade 9
0.3 Praticidade Primeiro: Avaliação de Habilidade de Cenário, Serialização e Estratégias de Aprendizagem Intercalada 16

Capítulo 1: Reunindo tropas e preparando para a batalha: assumindo o controle, planejando, mobilizando e preparando para a batalha
Capítulo 1 "Evitando Armadilhas" e "Preenchendo Armadilhas": Passagem de Bastão e Briefing entre Gerentes de Projeto e Vendas 22
1.1 “Conhecer as armadilhas” e “evitar as armadilhas”: Passagem de vendas e passagem do gerente de projeto no briefing do projeto 22
1.2 "Entrando no buraco" e "preenchendo o buraco": Gerentes de projeto precisam liderar o briefing de projetos-chave 36
1.3 Trabalhando juntos: Usando mecanismos para garantir a entrega antecipada e as vendas em atraso 46
Resumo deste capítulo 53
Capítulo 2 Escolhendo as pessoas certas para realizar as coisas: Gerentes de projeto desenvolvem equipes principais e selecionam membros periféricos 54
2.1 Nomeação: Seleção e Nomeação de Gerentes de Projeto 54
2.2 Confiança: Treinamento de Gerente de Projeto e Consolidação de Equipes Principais 63
2.3 Expandindo o círculo: Gerentes de projeto selecionam membros externos para formar uma equipe de projeto71
Resumo do Capítulo 78
Capítulo 3: Planeje antes de agir: Gerentes de projeto enfrentam revisões com planos e orçamentos, visando a meta 79
3.1 Ajuste perfeito: Gerentes de projeto formulam planos de projeto baseados em contratos 80
3.2 Comece com o fim em mente: Gerentes de projeto preparam orçamentos de projeto intimamente relacionados aos objetivos do projeto 87
3.3 Tudo funciona junto: Gerentes de projeto devem encarar a revisão de projeto com a mente aberta 95
3.4 O gerente de projeto ancora os nós-chave e os transforma em placas de sinalização 104
3.5 Meta: Tudo gira em torno da meta de lucro bruto do projeto 109
Resumo do Capítulo113
Capítulo 4: Antes das tropas se moverem, a comida e a forragem devem estar prontas: Gerentes de projeto devem definir incentivos primeiro 114
4.1 Tornando público: Gerentes de projeto negociam e determinam padrões de incentivo de projeto 117
4.2 Mire no alvo certo: Gerentes de projeto esclarecem indicadores de avaliação de projeto e critérios de avaliação 120
4.3 Pedidos são como montanhas: Gerentes de projeto assinam acordos de desempenho em nome das equipes de projeto 123
4.4 Preparando-se: Gerentes de Projeto Tratam Reuniões de Lançamento de Projeto como Reuniões de Mobilização Pré-guerra 125
Este capítulo é o cume 131

Capítulo 2: Indo para o campo de batalha: Lutando uma batalha estúpida, construindo uma base forte e alcançando o sucesso do projeto
Capítulo 5 Ataque Preventivo: Gerentes de Projeto Tomam a Iniciativa com as Partes Interessadas 134
5.1 Mente Clara e Visão Clara: Gerentes de Projeto Identificam e Julgam as Partes Interessadas do Projeto 138
5.2 Uma nova abordagem: Gerentes de projeto usam sua expertise em comunicação técnica para manter os stakeholders do projeto 145
5.3 Adaptando o projeto ao indivíduo: O “rosto” do gerente de projeto e habilidades de comunicação multifacetadas 150
Resumo do Capítulo 155
Capítulo 6 Tomando a Iniciativa: Gerentes de Projeto Lidam Calmamente com Mudanças e Riscos do Projeto 156
6.1 Seja extremamente cauteloso: Gerentes de projeto devem estar atentos a alterações arbitrárias nos contratos de projeto 157
6.2 Adaptabilidade: Estratégias Eficazes para Gerentes de Projeto Lidarem com Requisitos em Mudança 159
63.000 Alterações e Retenções: Alterações e Constantes em Planos e Orçamentos 168
6.4 O Lado Oculto da Lua: Riscos de Projeto que Gerentes de Projeto Podem Facilmente Ignorar 172
6.5 A água chega e o solo a cobre: Alerta precoce e resposta a riscos iminentes do projeto 181
Resumo do Capítulo 190
Capítulo 7: Avaliando a Situação: Gerentes de Projeto Devem Aprender a Aproveitar Oportunidades de Avaliação de Processos de Projeto 191
7.1 Acompanhando o ritmo das estações: Usando a avaliação do processo do projeto para ajustar o ritmo 196
7.2 Unidade: Usando Resultados de Avaliação para Ajustar o Status da Equipe 201
7.3 Adequação: Dominando o momento e o grau de pré-emissão de incentivo ao projeto 205
Resumo do Capítulo 207

Capítulo 8 "Assumindo o Custo de Pedir Fogo": Gerentes de Projeto Devem Conhecer o Gerenciamento de Projetos
8.1 Orçamento Cuidadoso: "Reconhecimento" e "Cálculo" de Custos por Gerentes de Projeto 213
8.2 Entender Claramente: Gerentes de Projeto Devem Ler Relatórios de Projeto Como CEOs Leem Relatórios Financeiros 216
8.3 Análise Detalhada: Habilidades Avançadas de Análise de Gerenciamento de Projetos e Alerta Precoce que os Gerentes de Projeto Podem Dominar 221
8.4 Falando com certeza: Gerentes de projeto falam com dados e fatos na gestão de projetos 231
Resumo do Capítulo 233

Capítulo 3: Saúda a vitória com vitória: Resumir, revisar e preparar para a próxima batalha
Capítulo 9 Cobrança de Pagamento é a Dura Verdade: Aceitação do Cliente e Cobrança de Pagamento são a Real Afirmação dos Gerentes de Projeto 236
9.1 Como deveria ser: É responsabilidade do gerente de projeto garantir a aceitação tranquila do cliente 240
9.2 A vitória está na palma da sua mão: Gerentes de projeto devem facilitar para os clientes recuperarem seu dinheiro 245
Resumo do Capítulo 251
Capítulo 10 Boas árvores dão bons frutos: Calculando os lucros do projeto e testando as capacidades de gestão dos gerentes de projeto 252
10.1 O ouro verdadeiro é testado pelo fogo: A avaliação de gerenciamento de projetos é um teste absoluto da capacidade de gestão do gerente de projetos 255
10.2 Excelência: Lucros excedentes são a manifestação mais significativa de gerentes de projeto criando valor para os negócios 262
Resumo do Capítulo 264
Capítulo 11: Concentre-se em uma coisa: A avaliação geral do projeto passa pela avaliação do pessoal do projeto 265
11.1 O coletivo é superior ao individual: a avaliação geral do projeto determina a avaliação do gerente de projeto e do pessoal do projeto 266
11.2 Que os Dados Ofendam as Pessoas: Racionalidade e Humanidade dos Gerentes de Projeto na Avaliação do Pessoal do Projeto 274
11.3 Água acumulada forma uma piscina profunda: Gerentes de projeto resumem, revisam e contribuem com experiência para consolidar a organização
Base de Conhecimento 280
Resumo do Capítulo 285
Capítulo 12: Lucrar de uma fonte: Gerentes de projeto fazem bom uso do incentivo alavancado do projeto 286
12.1 Recompensa por desempenho: Gerentes de projeto entregam incentivos de projeto e lideram alocação estruturada 287
12.2 Estendendo a Aplicação de Dados de Incentivo de Projeto na Transferência e Promoção de Empregos 296
Resumo deste capítulo 303
Conclusão: Mesmo que a estrada seja longa, o destino chegará; mesmo que a tarefa seja difícil, ela será cumprida.
Agradecimentos e Perspectivas 310

Project Manager Scenario Skills é especificamente projetado para treinar habilidades práticas para gerentes de projeto em cenários de projeto específicos. Ele fornece um "índice" de habilidades para gerentes de projeto na prática na forma de "cenário + habilidades". Partindo da premissa de garantir a integridade do sistema e o conteúdo estruturado, ele se concentra nos três principais elos da entrega do projeto, 12 cenários e 40 pontos de habilidade mapeados. Ele se concentra em cenários, visa resultados esperados e é guiado pela praticidade para fortalecer habilidades de cenário, incluindo métodos, ferramentas de modelo, estratégias, técnicas e precauções. Este livro é dividido em 3 partes e 12 capítulos, com as fases do projeto como partes e cenários específicos nas fases como capítulos. Um cenário corresponde a um capítulo, e ele é desenvolvido em sequência de acordo com a linha do tempo da entrega do projeto. Em capítulos específicos (cenários), ele elabora sobre as habilidades básicas, habilidades estendidas e habilidades conjuntas que os gerentes de projeto devem dominar.