Como o CEO da estratégia de talentos organiza as tropas para vencer na final Wang Cheng recursos humanos trabalhadores mecânicos

Como preencher a lacuna entre estratégia e talento? Como derivar o layout de talento do jogo final estratégico? "Estratégia de Talentos" é um curso obrigatório para CEOs! As empresas estão na era turbulenta do VUCA e na era tecnológica do ABCD, e estão enfrentando uma competição cada vez mais acirrada por talentos, o que exige que o CEO da empresa seja proficiente em estratégia de talentos e gestão de talentos. Este livro é um livro escrito para CEOs sobre a construção e implementação de estratégias de talentos. Este livro é dividido em quatro módulos e um total de oito capítulos. Ele propõe um modelo 4M de estratégia de talentos que inclui pensamento de jogo final, pensamento de diferença, pensamento de sistema e pensamento ecológico. Ele também explica alguns casos práticos da empresa, fornecendo aos CEOs muitos novos conceitos e metodologias sobre estratégia de talentos.

●Sobre o autor
Elogios
Prefácio: Construa um acampamento forte, lute uma batalha estúpida e alcance o sucesso para os outros (Lu Weibing)
Recomendação 2: As empresas são pessoas (Xie Jian)
Recomendação 3: Como colocar o CHO e o CEO na mesma sintonia (Xie Kehai)
Prefácio
Módulo 1: Considerações finais sobre a estratégia de talentos
Capítulo 1 Implantação de talentos sob a perspectiva do jogo final estratégico
Visão geral estratégica: observando o layout do jogo final
Pirâmide estratégica: tanto o topo quanto a base são pessoas
O curso em que os CEOs mais falham e têm o pior desempenho
Taxa de adequação de talentos: foco no talento e no futuro
Qual é a distinção lógica entre estratégia de talentos e estratégia de recursos humanos?
Como acelerar a melhoria dos benefícios per capita
Netflix e “Quarta Escolha” de Zhang Yiming
A curva S do talento por trás da segunda curva
Resumo de uma questão de múltipla escolha
Capítulo 2 Do inventário estratégico ao inventário de talentos
As duas coisas mais importantes que Jack Ma fez no Alibaba
Três grandes escolas de inventário de talentos
10 perguntas que os CEOs devem considerar ao avaliar talentos
Uma boa prática de inventário de talentos de liderança estratégica
Quatro grandes mal-entendidos no inventário de talentos
Crie um mapa de talentos para melhorar a adequação de talentos
Evidência de Talento: 15 Conjuntos de Matriz para Inventário de Talentos
Realizar inventário externo de talentos e adquirir talentos
Módulo 2: Pensamento diferenciado em estratégia de talentos
Capítulo 3 Os “poucos críticos” que influenciam o sucesso estratégico
O planejamento de recursos humanos não inclui necessariamente estratégia
Existem estratégias altas e baixas, e até mesmo estratégias boas e ruins.
Três tipos de propostas de valor ao cliente
Four Seasons Hotel Retail: Clientes e Funcionários
Consistência estratégica: estratégias diferenciadas, talentos diferenciados
Qual é a diferença entre talentos-chave e talentos importantes?
Volatilidade do desempenho: Curva de rendimento do desempenho
Estratégia de Talentos da Disneylândia
2% dos cargos: os “poucos críticos” que influenciam o sucesso estratégico
Planejamento estratégico de talentos: da otimização à otimização
Capítulo 4 Estratégias de Talentos de Super Concorrentes
Processo Teórico da Competência Essencial à Capacidade Organizacional
Refine a vida em sua espada
Do mapa estratégico ao mapa de capacidades
Cultive a competitividade central no comportamento dos funcionários
Efeito de limiar de força de um furo
Distribuição da Lei de Potência: O Modelo 4A de Estratégia de Talentos
Quebrar a privatização de talentos e coordenar sinergias
Cinco dicas para gerenciar funcionários estrelas
Exploda o topo da pirâmide de talentos e crie uma ressonância de significado
Apêndice 4A Pesquisa acadêmica sobre grandes talentos e funcionários estrela
Módulo 3: Pensamento Sistemático da Estratégia de Talentos
Capítulo 5 Desenvolvimento de Talentos, Desenvolvimento de Aprendizagem e Desenvolvimento Organizacional
A essência do desenvolvimento de talentos: os aspectos positivos e negativos do pastoreio
Outra opção para estratégia de talentos: Tipo II
A essência da aprendizagem e do desenvolvimento: dois antigos ditados chineses
A essência do desenvolvimento organizacional: redução da entropia
Duas metáforas para o desenvolvimento organizacional: abelhas e ouriços
As famosas palavras de Nietzsche, o abismo da Huawei
Usando LD para promover OD: a essência da mudança suave
Um guia realista para o desenvolvimento organizacional: Zoomin, Zoomout
Apêndice 5A Transformação estratégica da AT&T: renovação de talentos
Capítulo 6: Construindo um sistema integrado de gestão de talentos
O modelo de sete elementos do sistema de gestão de talentos
Atualização do sistema de RH para o sistema de gestão de talentos
Escolher as pessoas certas é sempre a principal prioridade para uma empresa
O modelo de competência deve ser consistente com a estratégia
A Alma Viva da Avaliação de Valor: Curva de Vitalidade
Gestão de Quadros: A Segunda Lei da Termodinâmica
Incentivo ao Talento: O Grande Significado de $ 5
Efeito volante: criando valor, avaliando valor e distribuindo valor
Modelo 4M: Do Mapa Estratégico ao Mapa de Aprendizagem
Avalie a maturidade da estratégia de talentos da sua empresa
Módulo 4: Pensamento Ecológico da Estratégia de Talentos
Capítulo 7 Iceberg Organizacional e Ecossistema de Talentos
A estratégia determina a organização e a organização determina o sucesso ou o fracasso
Iceberg Organizacional
A transformação da Tencent atingirá um iceberg organizacional?
O verdadeiro significado da aprendizagem organizacional é aprender a esquecer
Pendure a "teoria da experiência"
Ansiedade da Alibaba Entertainment: novas pessoas, novos negócios ou pessoas velhas, novos negócios?
Modelo 3H: da primeira curva à terceira curva
Dos jardins às florestas: um ecossistema de talentos diferenciado e diverso
Exploração da Huawei: de uma árvore a uma floresta
Apêndice 7A Estratégia de “Quatro Novos” Talentos da SF Express
Capítulo 8 Geeks, Blues e Talentos Rebeldes
Você tem algum geek no seu negócio?
Três qualidades dos novos líderes empresariais
70% Richard Yu e 30% Zhang Xiaolong
O estado recém-nascido na fornalha
Desenvolver vigorosamente talentos rebeldes
Construindo uma Equipe Azul: Deixe seu próprio pessoal atacar a si mesmo
O CEO deve ser o “guia” da jornada do herói
Apêndice A: Consistência entre o Modelo de Bússola Estratégica e o Modelo 4M de Estratégia de Talentos
Apêndice B Diretrizes de estratégia de ação do CEO sob os quatro principais pontos de reflexão da estratégia de talentos
Agradecimentos

As empresas estão na era turbulenta do VUCA e na era tecnológica do ABCD. A competição por talentos está se tornando cada vez mais acirrada, o que exige que o CEO da empresa seja proficiente em estratégia de talentos e gestão de talentos. Este livro é um livro sobre a construção e implementação de estratégia de talentos para CEOs. O livro é dividido em quatro módulos e um total de oito capítulos. Ele propõe um modelo 4M de estratégia de talentos que inclui pensamento de fim de jogo, pensamento de diferença, pensamento de sistema e pensamento ecológico. Ele também expõe alguns casos de prática da empresa, fornecendo aos CEOs um grande número de novos conceitos e metodologias sobre estratégia de talentos.

Sua empresa tem uma visão geral estratégica? Este é um segredo empresarial desconhecido, ou seja, que a maioria das empresas não tem uma visão geral estratégica. A empresa inteira não tem uma visão geral estratégica, e suas diversas unidades de negócios e departamentos funcionais também não podem ter um mapa estratégico ligeiramente detalhado. Se você não tem uma visão geral estratégica, isso significa que sua estratégia não é clara e definida o suficiente, e a estratégia está fadada ao fracasso. Pior ainda, isso pode indicar que sua empresa nunca teve uma estratégia. Suponha que você seja um general liderando tropas para um território desconhecido, abrindo um novo campo de batalha. Sem dúvida, você precisa de um mapa para marcar cidades importantes, o terreno circundante e pontos de apoio disponíveis. Sem essas informações, você não pode comunicar sua estratégia operacional aos seus subordinados. O renomado professor da Harvard Business School, Kaplan, apontou agudamente: "Muitos executivos seniores são como generais sem mapas operacionais. Quando tentam implementar suas estratégias, muitas vezes não explicam aos funcionários em detalhes 'o que deve ser feito' e 'por que deve ser feito'." Uma visão geral estratégica clara exige que você pense profundamente e responda a três proposições estratégicas básicas: "Quem sou eu," "Para onde ir," e "Como chegar lá." Pensar nessas três perguntas marca que a empresa tem um pensamento filosófico, sem pensamento filosófico, etc.