En su libro "Bias", Olivier Siboni, autor de "Noise", describe nueve trampas en las decisiones, cinco tipos de sesgos cognitivos, tres pilares de la arquitectura de la toma de decisiones y cuarenta habilidades para ayudarte a reconocer y gestionar los sesgos. Todos podemos tomar decisiones acertadas. El ganador del Premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman; el fundador de Scenario Lab, Wu Sheng; el director ejecutivo de Beijing Jinshi Zhiyuan Investment Management Co., Ltd.; Yang Tiannan; el editor ejecutivo de The Economist Business Review, Wu Chen; el profesor de la Facultad de Derecho de Harvard, Cass Sunstein; la ganadora del Premio MacArthur Genius, Angela Duckworth; el psicólogo Philip Tetlock; y el experto en gestión, Safie Bachher, lo recomiendan conjuntamente. Producido por Zhanlu Culture.

●Dos categorías de juicio humano
Introducción Sesgo e irracionalidad en la toma de decisiones humanas
Parte 1: 9 trampas en la toma de decisiones causadas por sesgos cognitivos
Capítulo 1 Trampa de la toma de decisiones 1: Trampa de la narración
La trampa de la narración: verificar una historia no es lo mismo que verificar los hechos
Sesgo de confirmación: es más probable que creas en los datos que respaldan tus propias opiniones e ignores los datos que contradicen tu propia posición.
Sesgo del ganador y sesgo de la experiencia, creemos en los ganadores, los ganadores creen en la experiencia
Todos tenemos sesgo de confirmación. Todos cometemos el mismo error.
Sólo creo en los hechos y no creo en la historia, pero los hechos en los que creemos firmemente son en realidad una historia.
Máquina de ilusiones, la trampa de la historia diseñada para ti
Capítulo 2 Trampa de la toma de decisiones 2: Trampa de la imitación
Falacia de atribución: el gran éxito se debe a las personas clave del equipo
El efecto halo, todo lo que hace el genio es muy sabio.
Sesgo de supervivencia: si tiene tanto éxito, ¿por qué no podemos imitarlo?
Capítulo 3 Trampa de la decisión 3: Trampa de la intuición
Respecto a las dos visiones de la intuición, la inspiración y la desviación y la toma de decisiones natural
Dos condiciones para confiar en la intuición: un entorno eficiente y una práctica y retroalimentación rápidas, claras y a largo plazo.
La intuición es una mala guía para la toma de decisiones estratégicas, y la intuición en la toma de decisiones estratégicas no se puede cultivar.
Capítulo 4 Trampa de la toma de decisiones 4: Trampa del exceso de confianza
No cometeré ese error.
Pronósticos optimistas y falacia de la planificación: dos manifestaciones del exceso de confianza en el futuro
Exagerar los pronósticos incluso cuando son pesimistas
Siempre nos sobreestimamos y subestimamos a nuestros oponentes.
Malos tomadores de decisiones, ¿no?
Optimismo darwiniano: cuanto más optimista seas, más éxito tendrás
Crear el futuro requiere optimismo, pero el optimismo al predecir el futuro puede ser fatal.
Capítulo 5 Trampa de la toma de decisiones 5: Trampa de la inercia
Es difícil desplegar tropas y generales, y los objetivos estratégicos y la asignación de recursos siempre están desincronizados.
Reasignar recursos para convertirse en una empresa ágil
Efecto anclaje, una distancia segura de la que no se puede escapar
En la política de inercia, los “extranjeros” serán más resistentes al efecto ancla
Costos hundidos y compromisos aumentados: a veces, cuanto más haces, más errores cometes
Ante la señal peligrosa, siempre haga demasiado poco y actúe demasiado lentamente
Sesgo del statu quo: es más fácil no decidir que tomar una decisión
Capítulo 6 Trampa de la toma de decisiones 6: Trampa cognitiva
Haz lo que digo, no lo que hago. La evasión excesiva puede ser tan dañina como el optimismo desmedido.
Perdido y disgustado, perder un dólar es más doloroso que ganar un dólar es cada vez más fuerte.
Aversión a la incertidumbre: preferimos asumir un riesgo cuantificable en lugar de lo desconocido.
Sesgo de retrospectiva, sabía que sucedería
Decisiones cuidadosas, predicciones audaces
Capítulo 7 Trampa de la decisión 7: La trampa del horizonte temporal
Dos críticas al cortoplacismo: deshacerse de los accionistas y buscar beneficios a largo plazo
Dos chivos expiatorios del cortoplacismo: mercados miopes y ejecutivos codiciosos
Sesgo de presente, todos somos pensadores a corto plazo
Capítulo 8 Trampa de decisión 8: Trampa del mito grupal
Eliminar las diferencias, ¿por qué la gente “dobla” las opiniones del grupo?
Observa las dos formas de los mitos grupales, el resultado de la presión social es el resultado del autoajuste.
Cascadas de información y polarización grupal, ya sea más especial o más confiada
Mitos grupales y cultura corporativa: cuando las regulaciones ilegales se convierten en reglas
Capítulo 9 Trampa de la toma de decisiones 9: Trampa del conflicto de intereses
No somos ángeles, las elecciones estratégicas son inseparables de los intereses personales.
Las limitaciones del cinismo y el comportamiento no siempre están impulsadas por los intereses económicos que tienes delante.
Sesgo de moralidad y de interés propio limitado, no distorsionamos intencionalmente los hechos.
El diagnóstico y el tratamiento del sesgo egoísta no es una mentira deliberada
Parte 2: Reconocer los sesgos y tomar las decisiones correctas
Capítulo 10 5 tipos de sesgos cognitivos y 3 malentendidos sobre sesgos
5 tipos de sesgos cognitivos: un mapa práctico de sesgos
3 malentendidos sobre el sesgo: tenga cuidado con el sesgo
Aborde los sesgos y mejore su toma de decisiones
Capítulo 11 Superar los sesgos cognitivos: las organizaciones son mejores que los individuos
¿Eres consciente de tus propios sesgos?
Es necesario corregir la desviación, pero ¿cuál corregir?
¿Cuánto cuesta corregir la desviación?
Los sesgos individuales no se pueden eliminar, es necesario mejorar la toma de decisiones en equipo
La colaboración y el proceso son clave para una buena toma de decisiones
Capítulo 12 Cooperación + Proceso, mejorar la base del sistema de toma de decisiones
La toma de decisiones requiere colaboración, no decisiones dictatoriales.
Usando listas de verificación, el proceso es importante
¿Por qué las decisiones de bajo nivel a menudo tienen procesos formales, pero las decisiones estratégicas no?
Capítulo 13: Tomar las decisiones correctas con el método correcto
Suerte y habilidad. El resultado de una decisión no depende enteramente de la calidad de la decisión inicial.
El "cómo" es más importante que el "qué", tomar decisiones es 6 veces más importante que el contenido de las mismas
Menos análisis, más discusión
Mejorar la calidad de la toma de decisiones comienza con el proceso de toma de decisiones
Desde el proceso de decisión hasta la estructura de toma de decisiones, la clave para una correcta toma de decisiones
Parte 3: Cómo afrontar los sesgos, 3 pilares de un marco de toma de decisiones sólido y 40 habilidades para la toma de decisiones
Capítulo 14 Pilar 1: Diálogo, enfrentando perspectivas
El diálogo no es un discurso improvisado, lo que necesitamos es un diálogo real
Crear condiciones para el diálogo. El diálogo nunca surge de repente.
Para establecer las reglas básicas del diálogo, es necesario seguir algunos tabúes.
Estimular el diálogo y elegir el enfoque adecuado en función del estilo de gestión y la cultura de la empresa.
3 preocupaciones sobre el diálogo
Capítulo 15 Pilar 2: Diferencia, mirar las cosas desde una perspectiva diferente
Encuentra una variedad de puntos de vista para hacer florecer diferentes ideas.
Utilizar el poder de los demás para luchar contra el poder de los demás, y utilizar la desviación para combatir la desviación.
Sólo corrigiendo los hechos se puede elegir el punto de vista correcto
Manténgase humilde al tomar decisiones difíciles
Capítulo 16 Pilar 3: Dinámica de la toma de decisiones, cambios en los procesos de toma de decisiones y cultura
Ya sea informal o formal, cultiva un buen ambiente.
Pesando el riesgo y la precaución, no somos jugadores
Mantenga flexible su visión a largo plazo, pero también aproveche las oportunidades que se le presenten.
Trabajo en equipo e independencia, las responsabilidades que hay que asumir
Duerme primero, hablaremos de ello mañana por la mañana.
Concluyendo que podrás tomar decisiones inteligentes pronto
Las mejores personas pueden tomar mejores decisiones y mejores decisiones para lograr mejores personas.
…

Olivier Siboni, autor de este libro, lleva muchos años comprometido con la mejora de la calidad de la toma de decisiones. Trabajó como consultor de toma de decisiones en McKinsey Consulting durante 25 años. Descubrió que las decisiones comerciales, e incluso las estratégicas, de muchas empresas eran erróneas. Ante la gran cantidad de lecciones aprendidas y la evidencia de que estas decisiones probablemente fracasarán o incluso tendrán consecuencias desastrosas, muchos responsables de la toma de decisiones seguirán repitiendo los mismos errores. La investigación en psicología cognitiva ha descubierto que estos errores en la toma de decisiones se deben a sesgos cognitivos, que llevan a los responsables a equivocarse y a caer en trampas. Por ello, en este libro, Siboni utiliza decenas de casos fascinantes para mostrar cómo los sesgos cognitivos a menudo nos llevan a todos a nueve trampas comunes en la toma de decisiones, incluso a los grandes empresarios más conocidos, y los clasifica lógicamente en cinco categorías fáciles de recordar. Siboni cree que una buena manera de evitar las trampas del sesgo cognitivo es construir una estructura eficaz de toma de decisiones en la organización, en lugar de recurrir repetidamente a las antiguas técnicas de "dessesgo" que han llevado a los gerentes a fracasar una y otra vez. Se trata de un conjunto de sistemas técnicos y de procesos que utilizan la sabiduría colectiva para ayudar a los responsables de la toma de decisiones a tomar decisiones y proporciona 40 habilidades específicas para la toma de decisiones en 3 categorías. Esto proviene de la economía del comportamiento, etc.

La "trampa del storytelling" puede dificultar seriamente nuestra reflexión cuidadosa sobre diversas decisiones de gestión, incluso las más cotidianas. Analicemos el siguiente caso, adaptado de una historia real y representativa. Supongamos que usted es el director de ventas de una empresa que opera en un mercado de servicios empresariales muy competitivo. Acaba de recibir una llamada muy problemática de Wayne, uno de sus representantes de ventas más destacados. Wayne le informa que el fuerte competidor de su empresa, Grizzlies, ha ganado la licitación dos veces consecutivas. En ambas ocasiones, las ofertas de Grizzlies fueron mucho más bajas que las suyas. Wayne también se enteró de que dos empleados de ventas de la empresa acababan de presentar sus renuncias y corrían rumores de que se irían a Grizzlies. Cabe destacar que también le contó que los rumores decían que Grizzlies estaba contactando activamente a los clientes fieles de su empresa. Antes de colgar, Wayne sugirió que reevaluaran el nivel de cotización en la próxima reunión de gestión y declaró con franqueza que, según los comentarios diarios de los clientes, el nivel actual de cotización ha afectado el futuro de la empresa. Esta llamada es preocupante. Pero, como persona con experiencia, no espera.